Apa yang Harus Dilakukakan oleh Seorang Manajer

Seorang manajer harus memiliki perencanaan yang bagus untuk meningkatkan performa unit manufacturing pada perusahaannya. Perencanaan yang dilakukan oleh manajer tersebut harus dapat sesuai dengan tujuan yang diingikan perusahaan sehingga dapat memenuhi targetnya. beberapa hal yang harus dilakukan oleh manajer antara lain:


1. SDM ( sumber Daya Manusia ) 
percuma saja suatu perusahaan memiliki manajer yang hebat dan memiliki kemajuan teknologi yang canggih tapi tidak memiliki SDM (sumber Daya Manusia) yang berkualitas maka perusahaan tersebut tidak akan maju. Maka dari itu tugas manajer adalah :
dapat memilih SDM bagi perusahaannya yang bekualitas, berdedikasi dan memiliki pengetahuan teknologi serta tak lupa memiliki atitut yang baik. Percuma apabila perusahaan memiliki SDM yang berkualitas tapi tak dapat diajak bekerjasama dan memiliki akhlak yang baik.
melatih dan melakukan training pada SDM dalam bidang teknologi komputer
manajer dapat menjalin kerjasama yang baik dan hubungan yang harmonis dan berkesinambungan dengan bawahannya. Sehingga dapat memotivasi bawahnya untuk bekerja dengan lebih baik lagi
melakukan evaluasi yang rutin pada setiap unit-unit perusahaan secara berkala

2. pangsa pasar 
seorang manajer harus dapat memprediksikan pangsa pasar dalam jangka waktu panjang dan pendek
mengikuti perkembangan Pacar secara rutin
melakukan penigkatan kualitas dari produk dalam perusahaan sehinggadapat menarik perhatian pasar
menjalin kerjasama yang baik dengan perusahaan-perusahaan yang lain


3. menerapkan TML (Teknologi Manufacturing Lanjut) dengan jenis-jenis teknologi antara lain :
CAM ( Computer Aided Manufacturing)
CAE (Computer Aided Engineering)
FMS ( Fleksibel Manufacturing System )
CNC (Computerised Numerical-Control)
MRPII ( Manufacturing Resource Planning)


menurut John P. Kontter yang harus dilakukan oleh manajer eksekutif adalah

menetapkan agenda, yaitu menetapkan tujuan yang akan dicapi oleh perusahaan. ngenda yang digunakan adalah agenda jangka panjang dan agenda jangka pendek. agenda jangka panjang cenderung menjadi perkiraan (estimasi), dimana manager akan memperkirakaan apa yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam kurun waktu yang lebih lama. seperti gagasan umum mengenai produk yang akan dijial oleh perusahaan dalam waktu lima tahun mendatang. agenda jangka pendek bersifat lebih spesifik. manager hanya akan memikirkan apa yang akan dikerjakan oleh perusahaanya pada waktu sekarang sehingga perusahaan dapat meenuhi goal yang ingin dicapai.
manajer eksekutif membuat jaringan hubungan yang kooperatif diantara orang-orang yang akan menjalankan angenda yang telah dibuat oleh manajar eksekutif. Ratusan atau ribuan anggota jaringan dapat dijumpai baik di dalam maupun diluar perusahaan. disini manajajer dituntut untuk dapat menjalin komunikasi yang baik dengan anggota jaringan sehingga agenda yang sebelumnya telah ditetapkan dapat terpenuhi.
manajer eksekutif bekerja untuk menetapkan lingkungan normal dan nilai yang benar, sehingga anggota jaringan dapat bekerja untuk mencapai yang telah ditetapkan dalam angenda. dalam proses ini manajer melakukan kontak faca to face dengan anggota jaringan sebanyak mungkin api ia juga harus tetap berwibawa dan memberikan tekan dan motivasi pada bawahannya.

Ten Things To Do Today To Be A Better Manager

1. Select the best people

As a manager, you are only as good as the people on your team. Give yourself a better chance to succeed by picking the best people from the start.

2. Be a motivator

Human beings do things because we want to. Sometimes we want to because the consequences of not wanting to do something are unpleasant. However, most of the time we want to do things because of what we get out of it.It's no different at work, people do good work for the pay, or the prestige, or the recognition. They do bad work because they want to take it easy and still get paid. They work really hard because they want to impress someone. To motivate your people better, figure out what they want and how you can give that to them for doing what you want them to do.

3. Build Your Team

It is not enough that people are motivated to succeed at work. They have to work together as a team to accomplish the group's objective. After all, if we just want them to all "do their own thing" we don't need you as a manager to mold them into a team, do we?

4. Be a Leader, Not Only a Manager

You have built the best team from the best employee available. You motivated them to peak performance. What is missing? Motivating a team is worthless unless you provide direction; unless you turn that motivation toward a goal and lead the team to it. It is the ability to lead others that truly sets a manager apart from their peers. Remember that leaders are found at all levels of the organization, so be one.


5. Improve as a Communicator

Communication may be the single most important skill of a manager. After all, all the others depend on it. You can't be a leader if you can't communicate your vision. You can't motivate people if they can't understand what you want. Communication skills can be improved through practice. Here are two exercises you can use to improve your ability to communicate effectively.


6. Get Better At Managing Money

To stay in business, a company has to make money. That means bringing money in the door and it means spending less than you bring in. Depending on your function in the organization, you may have more influence on one area or the other, but you need to understand both. You can help your company, your employees, and yourself be getting better at managing the company's money.


8. Improve Yourself

Don't focus so hard on your people that you forget about yourself. Identify the areas in which you are weak and improve them. The fact that you are reading this article shows you understand the concept. You need to put it into practice.

9. Practice Ethical Management

Enron-like scandals have really driven home the point about how important ethics is in business.

10. Take a Break

You are less effective as a manager if you are over-stressed. You are less tolerant. You snap at people more. No one wants to be anywhere near you. Take a break. Give yourself a chance to relax and recharge your batteries. Your increased productivity when you return will more than make up for the time you take off. Have a good laugh or go lie on a beach somewhere.

Job Preview Yang Realistis

Ingatlah kembali saat terakhir anda pergi untuk wawancara pekerjaan. Begitu pewawancara usai mengajukan pertanyaan kepada anda, bagaimana ia memaparkan pekerjaan dan organisasinya ? sebagian besar manajer, ketika melakukan wawancara untuk mengambil karyawan baru, hampir secara ekslusif fokus pada aspek-aspek poistif. Mereka berbicara perihal penugasan kerja yang menarik, persahabatan diantara sesama karyawan, kesempatan untuk maju, manfaat yang besar, dan semacamnya. Bahkan, walaupun para manajer secara tipikal mengetahui bahwa pekerjaan dan organisasi mengalami penciutan, mereka dengan hati-hati menghindari topik-topik itu. Mengapa mematikan pelamar kerja yang bagus dengan membicarakan hal-hal yang negatif ?

Manager hanya fokus pada hal-hal yang positif berarti berbuat kesalahan. Mereka menyiapkan diri untuk kecewa lantaran pengunduran diri yang mendadak dan mengejutkan. Waktu berjan-jam yang dicurahkan untuk mempelajari lamaran calon karyawan dan melakukan wawancara terbukti hanya sia-sia seketika, setelah hanya beberapa pekan atau sebulan masa kerja, karywan tersebut mengundurkan diri.

Adakah yang bisa dilakukan oleh manager yang cerdik untuk menghindari pengalaman ini? Jawabannya ialah YA : gunakan job preview yang realistis.

Job Preview yang realistis menyediakan informasi mengenai hal-hal yang tidak menyenangkan maupun yang menyenangkan kepada pelamar kerja sebelum penawaran dibuat. Ini berseberangan dengan job preview tipikal yang diberikan kebanyakan manajer selama tahap wawancara -- deskripsi dengan kata-kata yang cermat, yang hanya menjual aspek-aspek positif dari pekerjaan baru dan organisasinya. Apa yang dilakukan ini sama halnya dengan menyiapkan karyawan baru dengan ekspetasi yang salah. Tidak ada pekerjaan atau organisasi yang sempurna. Dan lebih mungkin bagi anda untuk mempertaruhkan karyawana baru jika anda memberitahu sejak awal. 

Kertika informasi yang diterima oleh pelamar kerja mengalami inflasi yang sangat tinggi, sejumlah hal bisa terjadi yang berpotensi mempunyai efek negatif terhadap organisasi :

1. Pelamar kerja yang tidak cocok, yang mungkin menjadi tidak puas dengan pekerjaannya dan segera keluar, kurang kemungkinannya menempatkan diri mereka agar terpilih dalam proses pencarian.

2. Tidak adanya informasi yang negatif melahirkan ekspetasi yang tidak realistis. Jika diambil karyawan baru ini cenderung dengan cepat menjadi tidak puas. Selanjutnya , ini membawa kepada kepuasaan karyawan yang rendah dan pengunduran diri yang prematur.  Akhirnya, karyawan baru tersebut cenderung menjadi kecewa dan kurang berkomitmen kepada organisasi tatkala mereka berhadapan dengan hal-hal negatif dalam pekerjaan. Tidak seorang pun senang saat merasa seolah-olah ia diperdayai atau disesatkan selama proses perekrutan.

Job Preview yang realistis menyeimbangkan aspek-aspek positif dan negatif pekerjaan. Sebagai contoh, disamping komentar-komentar positif, manajer bisa memberitahu calon karyawan bahwa hanya ada kesempatan terbatas untuk berbicara dengan teman sekerja selama jam-jam kerja, atau bahwa beban kerja yang ber-fluktuatif tak menentu selama periode-periode sibuk dapat menciptakan stress yang luar biasa pada pekerja. Anousheh Ansari, Chief Operating Officer di Telecom Technologies, adalah pendukung job preview yang realistis. Ia mengatakan bahwa ia sengaja menyampaikan gambaran yang suram dan mencoba menakut-nakuti karyawan yang prospektif selama wawancara. Sebagai contoh, ia memberi tahu kepada mereka bahwa mereka diharapkan kerja antara 10 sampai 12 jam perhari. " Sebagian orang memilih untuk mundur, namun mereka yang tinggal adalah orang-orang yang berkomitmen dan mau melakukan apapun yang diperlukan, " ujarnya.

 Bukti ini menunjukan bahwa pelamar yang telah diberi job preview yang realistis menyimpan ekspetasi yang rendah dan lebih realistis mengenai pekerjaan yang akan mereka tangani dan menyiapkan diri lebih baik untuk mn=engatasi pekerjaan itu dan elemen-elemennya yang akan membuat frustasi. Hasilnya adalah semakin jarang terjadi pengunduran diri secara tak terduga. Meskipun dengan menyajikan hanya aspek-aspek positif suatu pekerjaan kepada caon karyawan mungkin mula-mula dimaksudkan membuat dia agar terpikat untuk bergabung dengan organisasi, namun boleh jadi pernikahan antara anda dan karyawan baru itu akan segera menyadi penyesalan. 

Mengapa Kita Sering Berpindah-pindah kerja...????

Mengapa karyawan meningggalkan perusahaan (atau paling tidak sering ngedumel)? Berikut ini petikan dari bukunya Haris Priyatna yang berjudul Azim Premji, “Bill Gates” dari India (terbitan Mizania 2007).
Azim Premji adalah milyuner muslim dari India yang telah menyulap Wipro, dari sebuah perusahaan minyak goreng menjadi konglomerasi perusahaan dengan salah satunya adalah Wipro Technologies yang merupakan ikon kebangkitan industri teknologi informasi di India . Dia urutan ke-21 orang terkaya di dunia versi Forbes 2007. Azim dikenal sebagai milyuner yang bergaya hidup sederhana.
Berikut ini pandangan Premji tentang mengapa karyawan betah dan tidak betah dengan perusahaan. Wipro sendiri memiliki tinkat turn-over (kepindahan) karyawan yang sangat rendah, padahal gajinya tidak lebih tinggi dibandingkan perusahaan sejenis seperti Infosys dan TCS.
Mengapa KARYAWAN meninggalkan perusahaan?
Banyak perusahaan yang mengalami persoalan tingginya tingkat pergantian karyawan. Betapa orang mudah keluar-masuk perusahaan itu. Orang meninggalkan perusahaan untuk gaji yang lebih besar, karier yang lebih menjanjikan, lingkungan kerja yang lebih nyaman, atau sekedar alasan pribadi. Tulisan ini mencoba menjelaskan persoalan ini.
Belum lama ini, Sanjay, seorang teman lama yang merupakan desainer software senior, mendapatkan tawaran dari sebuah perusahaan internasional prestisius untuk bekerja di cabang operasinya di India sebagai pengembang software. Dia tergetar oleh tawaran itu. Sanjay telah mendengar banyak tentang CEO perusahaan ini, pria karismatik yang sering dikutip di berita-berita bisnis karena sikap visionernya. Gajinya hebat. Perusahaan itu memiliki kebijakan SDM ramah karyawan yang bagus, kantor yang masih baru, dan teknologi mutakhir, bahkan sebuah kantin yang menyediakan makanan lezat.
Sanjay segera menerima tawaran itu. Dua kali dia dikirim ke luar negeri untuk pelatihan. “Saya sekarang menguasai pengetahuan yang paling baru”, katanya tak lama setelah bergabung. Ini betul-betul pekerjaan yang hebat dengan teknologi mutakhir. Ternyata, kurang dari delapan bulan setelah dia bergabung, Sanjay keluar dari pekerjaan itu. Dia tidak punya tawaran lain di tangannya, tetapi dia mengatakan tidak bisa bekerja di sana lagi. Beberapa orang lain di departemennya pun berhenti baru-baru ini.
Sang CEO pusing terhadap tingginya tingkat pergantian karyawan. Dia pusing akan uang yang dia habiskan dalam melatih mereka. Dia bingung karena tidak tahu apa yang terjadi. Mengapa karyawan berbakat ini pergi walaupun gajinya besar ? Sanjay berhenti untuk satu alasan yang sama yang mendorong banyak orang berbakat pergi. Jawabannya terletak pada salah satu penelitian terbesar yang dilakukan oleh Gallup Organization. Penelitian ini menyurvei lebih dari satu juta karyawan dan delapan puluh ribu manajer, lalu dipublikasikan dalam sebuah buku berjudul First Break All the Rules.
Penemuannya adalah sebagai berikut :
Jika orang-orang yang bagus meninggalkan perusahaan, lihatlah atasan langsung/tertinggi di departemen mereka. Lebih dari alasan apapun, dia adalah alasan orang bertahan dan berkembang dalam organisasi. Dan dia adalah alasan mengapa mereka berhenti, membawa pengetahuan, pengalaman, dan relasi bersama mereka. Biasanya langsung ke pesaing. Orang meninggalkan manajer/direktur anda, bukan perusahaan, tulis Marcus Buckingham dan Curt Hoffman penulis buku First Break All the Rules.
Begitu banyak uang yang telah dibuang untuk menjawab tantangan mempertahankan orang yang bagus – dalam bentuk gaji yang lebih besar, fasilitas dan pelatihan yang lebih baik. Namun, pada akhirnya, penyebab kebanyakan orang keluar adalah manajer. Kalau Anda punya masalah pergantian karyawan yang tinggi, lihatlah para manajer/direktur Anda terlebih dahulu. Apakah mereka membuat orang-orang pergi? Dari satu sisi, kebutuhan utama seorang karyawan tidak terlalu terkait dengan uang, dan lebih terkait dengan bagaimana dia diperlakukan dan dihargai. Kebanyakan hal ini bergantung langsung dengan manajer di atasnya.
Uniknya, bos yang buruk tampaknya selalu dialami oleh orang-orang yang bagus. Sebuah survei majalah Fortune beberapa tahun lalu menemukan bahwa hampir 75 persen karyawan telah menderita di tangan para atasan yang sulit.
Dari semua penyebab stres di tempat kerja, bos yang buruk kemungkinan yang paling parah. Hal ini langsung berdampak pada kesehatan emosional dan produktivitas karyawan. Pakar SDM menyatakan bahwa dari semua bentuk tekanan, karyawan menganggap penghinaan di depan umum adalah hal yang paling tidak bisa diterima. Pada kesempatan pertama, seorang karyawan mungkin tidak pergi, tetapi pikiran untuk melakukannya telah tertanam. Pada saat yang kedua, pikiran itu diperkuat. Saat yang ketiga kalinya, dia mulai mencari pekerjaan yang lain. Ketika orang tidak bisa membalas kemarahan secara terbuka, mereka melakukannya dengan serangan pasif, seperti: dengan membandel dan memperlambat kerja, dengan melakukan apa yang diperintahkan saja dan tidak memberi lebih, juga dengan tidak menyampaikan informasi yang krusial kepada sang bos.
Seorang pakar manajemen mengatakan, jika Anda bekerja untuk atasan yang tidak menyenangkan, Anda biasanya ingin membuat dia mendapat masalah. Anda tidak mencurahkan hati dan jiwa di pekerjaan itu. Para manajer bisa membuat karyawan stres dengan cara yang berbeda-beda: dengan terlalu mengontrol, terlalu curiga, terlalu mencampuri, sok tahu, juga terlalu mengecam. Mereka lupa bahwa para pekerja bukanlah aset tetap, mereka adalah agen bebas. Jika hal ini berlangsung terlalu lama, seorang karyawan akan berhenti – biasanya karena masalah yang tampak remeh. Bukan pukulan ke-100 yang merobohkan seorang yang baik, melainkan 99 pukulan sebelumnya. Dan meskipun benar bahwa orang meninggalkan pekerjaan karena berbagai alasan, untuk kesempatan yang lebih baik atau alasan khusus, mereka yang keluar itu sebetulnya bisa saja bertahan, kalau bukan karena satu orang yang mengatakan kepada mereka, seperti yang dilakukan bos Sanjay: Kamu tidak penting. Saya bisa mencari puluhan orang seperti kamu.
Meskipun tampaknya mudah mencari karyawan, pertimbangkanlah untuk sesaat biaya kehilangan seorang karyawan yang berbakat. Ada biaya untuk mencari penggantinya. Biaya melatih penggantinya. Biaya karena tidak memiliki seseorang untuk melakukan pekerjaan itu sementara waktu. Kehilangan klien dan relasi yang telah dibina oleh orang tersebut. Kehilangan moril sejawat kerjanya. Kehilangan rahasia perusahaan yang mungkin sekarang dibocorkan oleh orang tersebut kepada perusahaan lain. Plus, tentu saja, kehilangan reputasi perusahaan. Setiap orang yang meninggalkan sebuah korporasi akan menjadi dutanya, entah tentang kebaikan atau keburukan.
Demikian pesan Azim Premji. Bagaimana pendapat Anda (sebagai bawahan maupun atasan) ?

Pria Dan Wanita Berkomunikasi Secara Berbeda

Penelitian menguatkan apa yang kita anggap benar sejak beranjak dewasa : pria dan wanita seringkali sulit berkomunikasi satu sama lain. Alasannya ? Mereka menggunakan percakapan untuk tujuan yang berbeda. Pria cenderung menggunakan percakapan untuk menekankan status, sedangkan wanita pada umumnya menggunakan percakapan untuk menciptakan koneksi. Perbedaan ini menciptakan tantangan nyata bagi para manajer.

Komunikasi adalah tindakan penyeimbangan yang berlangsung terus menerus, bermain sulap atas kebutuhan yang bertentangan untuk keakraban dan kemandirian. Keakraban menekankan kedekatan dan kebersamaan. Kemandirian menekankan keterpisahan dan perbedaan. Namun pria dan wanita menangani konflik-konflik ini secara berbeda. Wanita berbicara dan mendengar bahasa koneksi dan intimasi, sedangkan pria berbicara dan mendengar bahasa status, kekuasaan, dan kemandirian. Jadi bagi banyak pria, percakapan terutama sebagai sarana untuk mempertahankan kemandirian dan menjaga status di dalam tatanan sosial yang hirarkis. Bagi banyak wanita percakapan adalah negosiasi kedekatan, yang didalamnya orang berusaha mencari dan memberi konfirmasi dan dukungan. Berikut ini sejumlah contoh.

Pria seringkali mengeluh bahwa wanita melantur terus perihal persoalan mereka. Wanita meng-kritik pria karena tidak mendengarkan. Apa yang terjadi adalah ketiak pria mendengar sesuatu persoalan, mereka seringkali menegaskan hasrat mereka akan kemandirian dan kendali dengan menawarkan solusi. Banyak wanita, di sisi lain, berpandangan bahwa mereka menceritakan persoalan sebagai sarana untuk mempromosikan kedekatan. Wanita mengemukakan persoalan untuk memperoleh dukungan dan koneksi, bukan untuk mendapatkan nasihat pria. Saling pengertian dan timbal balik ini bersifat simetris, tetapi memberi nasihat bersifat asimetris, ini menempatkan pemberi nasihat sebagai pihak yang berpengetahuan lebih banyak dan lebih mengendalikan. ini berkontribusi kepada menjauhkan pra dan wanita dalam upaya mereka untuk berkomunikasi.

Di dalam percakaoan, pria seringkali lebih langsung ke pokok masalah di bandingkan wanita. Seorang pria mungkin mengatakan, " saya pikir anda keliru dalam soal itu." seorang wanita mungkin berkata "Apakah anda membaca laporan penelitian departemen pemasaran mengenai persoalan itu?" (implikasinya adalah bahwa laporan itu akan menunjukan kesalahannya). Pria seringkali melihat ketidaklangsungan wanita sebagai "samar" atau "tak suka berterus terang" tetapi wanita memang tidak memperhatikan status dan kepandaian mengambil keuntungan dari lawan yang seringkali tercipta sebagai akibat sikap serba langsung seperti pria  memperhatikannya.

Wanita lebih cenderung lebih tidak suka membual dibandingkan dengan pria. Mereka kerap mengecilkan otoritas mereka atau pencapaian mereka untuk menghindari penampilan sebagai pembual dan memperhitungkan perasaan orang lain. Akan tetapi pria seringkali mensalahtafsirkan hal ini dan menyimpulkan secara tdk benar bahwa seorang wanita kurang percaya diri dan kurang kompeten dibandingkan yang sebenarnya.

Pria sering meng-kritik wanita lantaran terlihat meminta maaf sepanjang waktu. Sebagai contoh : pria cenderung melihat frasa "MAAF.." sebagai kelemahan, sebab mereka menafsirkan frasa tersebut bermakana si wanita menerima kesalahan, padahal pria mengetahu bahwa wanita itu tidak bersalah.
Si Wanitapun mengetahui bahwa ia tidak bersalah. Persoalannya, wanita seringkali menggunakan kata "maaf" untuk mengukapkan penyesalan dan memulihkan keseimbangan pada percakapan. " Saya tahu anda pasti merasa tidak enak dengan hal ini, saya pun begitu ". Bagi banyak wanita , "Maaf" merupakan ekspresi pengertian dan keperdulian akan perasaan orang lain ketimbang sebuah apologia.

Mengapa Saat ini Banyak Pekerja Tidak Termotivasi Ketika Bekerja ?

Saya sering mendengar manajer yang berpengalaman mengeluh, bahwa "orang-orang tidak lagi termotivasi untuk bekerja."  Jika ini benar, kesalahannya terletak pada manajer dan praktik organisasi, bukan pada karyawan! Ketika karyawan kehilangan motivasi, persoalannya hampir selalu terletak pada salah satu lima wilayah : seleksi, sasaran yang ambigu, sistem penilaian kerja, sistem penghargaan organisasi, atau ketidakmampuan manajer dalam membentuk persepsi karyawan mengenai sistem penilaian dan penghargaan.

Cara terbaik untuk memahami motivasi karyawan ialah membayangkan bahwa motivasi  itu bergantung kepada tiga hubungan. Ketika ketiga hubungan ini seluruhnya kuat, karyawan cenderung termotivasi. Jika salah satu atau lebih dari hubungan-hubungan ini lemah, upaya karyawan cenderung menjadi lemah. Saya akan menyajikan hubungan-hubungan ini dalam bentuk pertanyaan.

PERTAMA, apakah karyawan menyakini bahwa jika mereka berusaha secara maksimum, usaha itu akan diakui didalam penilaian kerja mereka? Bagi kebanyakan karyawan , sayangnya, jawabannya : TIDAK. Mengapa ? tingkat ketrampilan mereka mungkin menurun, yang bermakana bahwa betapapun kerasnya mereka berusaha, mereka tidak mungkin menjadi high performer atau berprestasi tinggi. Atau, apabila sistem penilaian kinerja organisasi dirancang untuk menilai faktor-faktor nonkinerja (nonperformance factor), semacam loyalitas atau inisiatif, ikhtiar yang lebih besar sekalipun tudak akan serta merta menghasilkan serta merta menghasilkan penilaian yang lebih tinggi. Kemungkinan lainnya ialah bahwa karyawan , benar atau salah , mempersepsikan bahwa dirinya tidak disukai oleh bos, Sebagai akibatnya, karyawan tersebut akan menduga ia akan mendapatkan penilaian yang buruk dengan mengabaikan tingkat usahanya. Contoh-contoh ini menyatakan, salah satu sumber yang mungkin bagi rendahnya motivasi karyawan ialah keyakinan karyawan bahwa betapapun kerasnya mereka bekerja, sepertinya rendah kemungkinan untuk memperoleh penilaian kinerja yang bagus.

KEDUA, apakah karyawan menyakini bahwa jika mereka memperoleh penilaian kinerja yang bagus, ini akan mendatangkan penghargaan dari organisasi ? Banyak karyawan melihat lemahnya hubungan antara kinerja dan penghargaan dalam pekerjaan mereka. Alasannya, organisasi memberi penghargaan pada banyak hal disamping kinerja. sebagai misal, ketika gaji dialokasikan kepada karyawan berdasarkan senioritas atau dengan "menjilat" sang bos, karyawan cenderung melihat hubungan antara kinerja dan penghargaan sebagai lemah dan tidak termotivasi. 

KETIGA, apakah penghargaan yang diterima oleh karyawan adalah penghargaan yang mereka inginkan? Seorang karyawan mungkin bekerja keras dengan harapan memperoleh promosi, tetapi yang ia dapatkan adalah kenaikan gaji. Atau seorang karyawan mungkin menginginkan pekerjaan yang lebih menarik dan menantang, namun hanya menerima beberapa patah kata pujian. Atau seorang karyawan mungkin melakukan usaha ekstra, dengan harapan bakal dipindahkan ke kantor perusahaan di Paris, tetapi ia malah dialihkan ke Cibitung. Contoh-contoh ini mengilustrasikan pentingnya menyesuaikan penghargaan dengan kebutuhan karyawan individual. Sayangnya, jumlah penghargaan yang dapat didistribusikan oleh kebanyakan manajer bersifat terbatas, sehingga sukar bagi mereka untuk mengindividualisasi penghargaan tersebut. Lagipula sebagian manajer mengasumsikan secara tidak tepat bahwa seluruh karywan menginginkan hal yang sama dan mengabaikan efek motivasional dari membeda-bedakan penghargaan. Dalam setiap kasus motivasi karyawan kurang dioptimalkan.
 
Secara ringkas, banyak karyawan kehilangan motivasi kerja karena mereka melihat hubungan yang lemah antara USAHA dan KINERJA mereka, antara KINERJA dan PENGHARGAAN organisasi, atau antara penghargaan yang mereka terima dan penghargaan yang benar-benar mereka inginkan. Jika anda ingin karyawan termotivasi, anda perlu melakukan apa yang perlu untuk memperkuat hubungan-hubungan ini.

Jangan Memberikan Senyum Terlalu Cepat

Jangan memberikan senyum yang terlalu cepat, saat anda menyapa seseorang. Sebaliknya, tataplah wajahnya sejenak. Kemudian, berilah senyum yang lebar, hangat, dan mengalir, sehingga terpancar pula di mata anda. Ini akan membuat penerimanya terselimuti gelombang hangat. Mempertahankan senyum sejenak akan menyakinkan orang lain bahwa senyum mengalir anda memang tulus dan hanya untuk mereka.